Pensamiento Sistémico Tercera Parte: Los Problemas de Aprendizaje

Las organizaciones que fracasan tiene pruebas fehacientes que estando en graves problemas nadie les presto atención a estas señales, aunque los gerentes sabían que existían, la organización como totalidad no pudo reconocer esas amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. El modo como están diseñadas y administradas las organizaciones, como estas definen las tareas de la gente, como piensan e interactúan crean problemas fundamentales de aprendizaje, esto hace que se tengan que identificar y vencer las barreras del aprendizaje siguientes:

Yo soy mi puesto: Solo empleados leales a su tarea, al extremo que la confunden con su identidad y no quieren ser reeducados o capacitados en otra labor, consideran que pierden su identidad. La mayoría de estas personas se ven en un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, hacen su trabajo, cumplen con su horario y ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan, quizás no quieren más responsabilidades.
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan las partes ya que cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber porque, solo suponer que alguien cometió una falla.

Enemigo externo: Es la propensión a culpar a un factor u a una persona o departamento externo cuando las cosas salen mal. El síndrome del enemigo externo es un subproducto de yo soy mi puesto y de los modos asistémicos de encarar el mundo. Cuando nos asentamos en nuestra posición no vemos la trascendencia de nuestros actos, los cuales cuando perjudican hacen pensar que los nuevos problemas tienen origen externo.

La ilusión de hacerse cargo: Es la moda ser proactivo, los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas difíciles, resolverlos antes de la crisis, no ser organizaciones reactivas. Pero cuales son las consecuencias de estos actos proactivos, no será reactividad disfrazada, porque al luchar contra una amenaza interna estamos reaccionando bajo estados emocionales alterados. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos y analizamos los problemas, es un producto de nuestra forma de pensar, no de nuestro estado emocional.

La fijación de los hechos: Condicionamiento para ver la vida como una serie de hechos, donde para cada hecho hay una causa obvia. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales diarias, reforzadas por el énfasis que encontramos en los medios informativos con la noticia actual. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo, pero ojo las amenazas primordiales para la supervivencia de la organización no viene de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente esta dominado por los hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo solo podemos predecir un hecho antes de que ocurra y así tener una reacción óptima, pero eso nos impide aprender a crear.

La parábola de la rana hervida: Las organizaciones construyen aparatos internos para detectar las amenazas externas a su supervivencia que están preparadas para los cambios repentinos en el medio ambiente pero no para los cambios lentos y graduales. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en casi todas las organizaciones que tienen fracasos. La parábola dice así: "Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo esta inmediatamente trata de salir, pero si ponemos la rana con el agua a temperatura ambiente esta se queda tranquila, cuando elevamos la temperatura gradualmente la rana no hace nada, y se encuentra tranquila, si seguimos aumentado la temperatura estará cada vez más aturdida hasta que quiera salir y no esta en condiciones de salir. Aunque nadie se lo impida, la rana se queda allí y hierve". No eludiremos el destino de la rana si no procedemos aprender a ver los procesos lentos y graduales y aminorar el ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que se aprende con la experiencia: La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje, pero cada ser humano posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro de la cual evaluamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de aprendizaje se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Se plantea un dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones, donde se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes, donde las decisiones más criticas de las organizaciones tiene consecuencia en todo el sistema, son decisiones que tienen poco margen para el aprendizaje por ensayo y error.

El mito del equipo administrativo: El equipo administrativo es un grupo de gerentes escogido para discernir los complejos problemas multifuncionales cruciales para la organización, pero que grado de confianza tendrán para superar los problemas de aprendizaje y hacer el trabajo con eficacia y eficiencia. Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando por su departamento, evitando lo que los deje mal parados y en algunos casos fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo. Para preservar esta imagen, callan sus desacuerdos, las reservas evitan manifestarlas públicamente y las decisiones son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos o el predominio de una persona sobre el grupo. Cuando hay desavenencias esas se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. El Profesor Chris Argyris dice que "la mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión, el equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrentan problemas complejos que son embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se desconfigura.

En resumen nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos las respuestas, solo defender los puntos de vista, no indagar sobre los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Este proceso bloquea nuestra compresión de aquello que nos amenaza. Argyris denomina a la consecuencia como la "incompetencia calificada", lo que implica equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

Pensamiento Sistémico: La Quinta Disciplina.

Esta disciplina conforma un marco conceptual de conocimientos y herramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulten más claros y sea mas fácil modificarlos. Las herramientas suponen una visión del mundo sumamente intuitiva que traemos los seres humanos desde la infancia.
Los negocios y las empresas también son sistemas, ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos, donde los empleados forman parte del sistema y se les hace difícil ver todo el patrón de cambio. Normalmente se ven partes del sistema que no resuelven el problema en conjunto. Por esta razón es vital que las cinco disciplinas se desarrollen en su conjunto, lo que representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Al aplicarlas conjuntamente los beneficios son inmensos.
El pensamiento sistémico o quinta disciplina integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica, les impide ser recursos separados, esta orientación motiva la interrelación entre las disciplinas. En el pensamiento sistémico el todo supera la suma de las partes. El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visión compartida y apredizaje en equipo para realizar todo su potencial, permite comprender la percepción que tiene la organización inteligente de si misma y del mundo, de la interacción de sus ambientes externos e internos. Esto considera a la organización conectada con el mundo, donde en vez de considerar que un factor externo ocasiona los problemas de la organización son los actos de la misma la que crean los problemas.
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y como puede modificarla. Cuando la organización inteligente aprende en equipo existe un desplazamiento mental o cambio de enfoque, que lo denominamos "Metanoia" que es el transito de una perspectiva a otra. Es el cambio de pensamiento a través del apredizaje de la organización. Una organización es inteligente cuando aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. No le basta con sobrevivir, debe conjugar el aprendizaje para la supervivencia o adaptativo con el aprendizaje generativo que aumenta la capacidad creativa de la organización.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano, nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer y percibimos el mundo y nuestra relación con el. También ampliamos nuestra capacidad de creación y formar parte del proceso generativo de la vida.

LA PERCEPCIÓN DEL ENTORNO INMEDIATO

El otro día cayó en mis manos una publicación de la Licenciada en Arte Mariana Silva Raggio que llevaba por título, “EL CUERPO DEL LUGAR” y en una de sus páginas apareció este fragmento:

“El lugar no es simplemente un algo, sino un algo que ejerce cierta influencia, es decir,
que afecta al cuerpo que está en él.
El lugar no es indeterminado, pues si lo fuera sería indiferente para un cuerpo determinado estar o no en un lugar determinado.
El lugar puede ser comparado a una vasija, siendo la vasija un lugar transportable. El lugar puede definirse como el primer límite inmóvil del continente”.

Aristóteles. Libro IV de la física.

Después de leerlo me aparece aquella inquietud constante de darle un sentido coherente a las cosas que hacemos, y por sobre todo al lugar que habitamos, el cual se manifiesta como fiel reflejo de las acciones que ejercemos sobre él, con la secreta esperanza de que el día de mañana signifique algo para quien lo herede. Y desde esta no menos importante impaciencia, recuerdo algunas máximas de Geógrafo, frente a la imagen o mapa mental que cada ser humano tiene del espacio que habita de forma permanente:

• A partir de este se crea una identidad del individuo, asignándole importancia relevante a los lazos que unen el hombre al lugar.
• Conocer el mapa mental que tiene el individuo y los grupos sobre la ciudad, ayuda a comprender el comportamiento de ellos sobre el territorio.
• Ya que se supone que sus decisiones espaciales en el entorno , y dentro de unos límites impuestos por fuerzas externas, estarán muy influidos por estas imágenes mentales y esquemas espaciales.

Cabe señalar que el artículo sobre Pensamiento Sitémico que está publicado, es la mirada del Ingeniero Civil William Lobo (wilobo@intercable.net.ve) Master en Gerencia Empresarial de la ciudad de Merida, Venezuela, con el propósito de acercarnos a la visión que tiene este blog y re-pensar nuestro enfoque de lo conocido hasta ahora.

Foto:La struttura su grande scala dell'Universo
www.scienzagiovane.unibo.it/ darkmatter/images...

Pensamiento Sistémico: (PARTE II)

Pensamiento Sistémico: (PARTE II)

“LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES”

Cuando tenemos un problema, este lo fragmentamos en tareas para poderlo analizar, facilitando las tareas complejas, pero perdemos la conexión intrínseca con la totalidad. Para ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos, enumerando y organizando las piezas, pero esta es una tarea fútil, es como ensamblar los trozos de un espejo roto y al rato desistimos de ver la totalidad.

El mundo no esta formado por fuerzas separadas y desconectadas, esta creado por organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y la gente continuamente aprende en conjunto, en pro de la construcción de organizaciones inteligentes.

Actualmente, la capacidad de aprender más rápidamente que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible. La globalización, la interconexión del mundo, el dinamismo de los negocios hace que el trabajo normal se vincule más al aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán mayor relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de todos miembros de la organización. Esto hace a las organizaciones inteligentes posibles, porque aprender es parte de nuestra propia naturaleza y es maravilloso hacerlo en equipo.

Las organizaciones tienen un fin al que se le ha dado relevancia actualmente que es la construcción de organizaciones que guarden mayor coherencia con las aspiraciones humanas, creando ayuda mutua y pertenencia al grupo. Los gerentes que compartan estos valores ocupan posiciones de liderazgo.

Las organizaciones empresariales son las instituciones que tienen la oportunidad de subsanar las injusticias de la sociedad, pero debemos superar las barreras que nos impiden guiar la visión de la empresa y ser capaces de aprender.

Las organizaciones inteligentes tienen ahora aptitudes conocidas, conocimientos y caminos para su desarrollo. Lo que distinguirá fundam